文|春尽安

编辑|文知远

(资料图片仅供参考)

商业模式的转型受到外部和内部两个方面的影响。

由于企业的发展与自身所处的市场环境息息相关，因此进行外部因素分析时，需要结合企业的发展历程，发展环境进行讨论。

内部因素同样需要针对性分析，不同企业所表现出的企业发展特征均有所不同 ，在分析时需要根据企业自身所呈现的特征进行针对性讨论。

一、基于企业外部环境的长期驱动

（1）第一次转型的外部环境驱动

①亚洲金融危机

90年代中期，亚洲金融危机爆发， 实体经济一片哀鸿，空调市场销量锐减，产品供大于求。

厂家存货堆积开始自己销售，与渠道商的矛盾激化，传统的批发模式发展前景一片灰暗，苏宁易购开始提前布局，打造直营连锁经营。

②上游厂家市场限制

九十年代中后期，空调厂家为了避免下游垄断限制，率先提出了“限制大户、培育中户、发展小户”的市场策略。

苏宁作为多品牌的总经销、总代理首当其冲受到发展限制。

为了抵御当前的压力圈，苏宁易购跳出来空调批发市场，转而开拓零售市场，直接面对终端客户，实现点对点交易。

（2）第二次转型：互联网时代的冲击

2015年，首次出现了“互联网+”的理念， 随后互联网在当今中国大数据的推动下飞速发展，实现了与实体行业的结合。

给中国经济发展提供了新动力。

但同时也给传统行业带来了巨大的冲击。

就零售业而言， 线上销售渠道的拓展给传统的线下零售模式带来了极大的冲击。

传统零售行业经济结构不断调整，各大零售企业纷纷寻求转型发展，转向线上赛道。

苏宁易购在互联网经济的影响下，积极布局线上零售渠道。

2013年打造出了“零售服务商+店商+电商”的新零售模式， 打通了线上线下的双通道销售体系。

提出了线上线下商品同价的销售理念，初步进行了线上线下的渠道融合探索。

（3）第三次转型：“新零售”理念的提出

继“互联网+”概念提出之后，“新零售、无界零售、新消费”等理念先后问世， 这些理念的提出暗示着未来零售业“虚实一体化”的新发展方向。

无人便利店、自动售卖机等科技产业走入的大众的视野，这种销售模式的转变打开了新零售服务商这一新兴的企业服务市场。

人们熟知的盒马鲜生、天猫快闪等新零售门店的发展极大的提升的用户的消费体验。

但这些店面都有着庞大的资本支撑。

纵观零售行业的资本分布，中小微零售才是零售行业的主力部队。

便利店、百货店、购物广场等零售店面随处可见， 在整个零售顶端企业高速转型的时候，这些中小微门店仍保持着最传统的消费方式。

因此，苏宁易购化身零售服务商，帮助这部分零售门店进行新零售转型，抵御电商冲击，真正实现新零售的普及化。

二、基于企业成熟期的内部环境支持

纵观企业发展的三次转型、四个模式，除了经济市场的外部环境带来的影响之外。

企业内部的影响因素也至关重要，影响企业转型的内部因素 主要有价值追求、管理层敏感度、以及企业自身的资源能力储备。

价值追求和管理层的敏感度对于任何企业，任何阶段而言都是必不可少的。

价值追求是企业发展的驱动器，苏宁易购的每一次的扩张、每一次转型必然都是基于企业对于更高价值的追求。

管理层的敏感性是企业发展的方向盘。

在合适的时候做出正确的决定才能帮助企业有效的避免损失，实现资源的最大化利用。

苏宁易购的管理层一直都未雨绸缪，在每一个模式发展的中后期便提前布局下一模式，为市场环境的变化做好了提前防御。

同时能够准确的抓住市场机会， 例如在亚洲金融危机、互联网经济、以及“新零售”概念的提出时，险中求胜，精准转型。

通过绘制苏宁易购的生命周期曲线，也描绘出了苏宁易购的管理层决策趋势。

企业自身的资源能力储备是企业发展的发动机， 苏宁易购的管理层在每一次企业进入成熟期之前就进行了全面的战略布局 ，从而保障了企业转型期的资源和能力储备。

对比企业转型战略和生命周期曲线可知，苏宁易购的每一次转型都发生在当前模式的成熟期。

这一时期企业投入较小，收益较高，有一定的资金积累， 此时进行商业模式转型可以有效的保证企业转型利益最大化，转型风险最小化。

三、投资战略

在进行投资战略分析时，选取了占总资产比重较高的几个指标进行讨论，其中在建工程合计项目涉及在建工程和工程物资两项合计。

对于零售行业而言，元旦作为零售行业的销售旺季，需要阶段性备货。

在备货时企业需要根据当年经济环境进行适当调整， 苏宁易购作为典型的零售企业，同样具有零售行业的特殊性。

除了2005年企业存货增幅较大以外，其余年份企业的存货增幅都保持保持较为稳定的增长。

2005年苏宁处于全国连锁模式的发展阶段，随着全国连锁布局的深入，企业的存货势必会随之增加。

但由于2005年企业尚未完备的物流平台，存货在期末出现了一定程度的周转压力。

之后， 随着全国连锁模式布局的逐步完善，物流平台的逐步跟进，提升了存货周转率。

因此2005年之后，年企业存货虽然逐年增加。

但增长幅度逐年递减，远远低于营收收入的增速。

苏宁易购从全国连锁模式开始就不断的扩大线下门店，进行全国范围的网络布局，随后又开启了物流平台的建设。

从上述数据可以看出， 企业无论是在全国连锁模式下还是在互联网零售模式下，从未停止对商圈和物流的投入。

正是因为如此，才能保障苏宁易购2012年互联零售模式下的线上线下协同发展。

2007年企业无形资产增加主要是由于企业全国连锁模式下扩大发展特许加盟带来的。

2011年企业开始准备商业模式转型，大力投资加大了物流平台建设， 同时收购了LAOX，土地使用权和商标使用权带来了无形资产的大幅度提升。

此外，IT能力是企业发展互联网业零售模式的主要技术支撑，2012年转型开始，之后几年无形资产持续增加。

直至2016年企业搭建了完整的互联网研发体系，无形资产首次出现负增长。

2017年-2019年，公司再一次在IT能力建设上持续投入。

较之前不同的是，在16年的休整之后，这一次的研发投入旨在推动智慧零售能力，打造苏宁生态圈。

2020年公司第四个十年战略提出聚焦核心业务， 控制了对研发投入、无形资产和重资产的投入，保持了上一度的基础投资。

综合而言，苏宁10年之前投资业务单一， 以扩展门店为主，投资没有带来过高的资金压力，处于企业可承受范围。

10年开始企业固定资产和无形资产均开始大幅增加，此时的企业开始转型互联网零售模式，IT开发带来无形资产增加属于意料之中。

但固定资产的大幅度持续性增加表明企业并未停止对于实体产业的投入。

查看年报可知这些大幅增加的 固定资产企业主要用于业务拓展，线下门店已经不再局限于电器产业 ，涉及到了母婴、体育等多个领域，如此大规模的业务扩张对企业的资金带来了较大的压力。

19年企业无形资产激增，可见企业开始了第三次转型布局，加强线上业务，构建苏宁生态。

但由于前期扩张对于资金的大量耗费， 在2020年可以看到企业固定资产增幅和在建工程增幅均呈现收缩态势 ，体现了企业提出的“聚焦主业”的发展战略规划。

四、股利分配战略

苏宁易购绝大多数年度股利分配率较低，收益留存率较高， 说明苏宁易购长期采取低股利分配战略， 其中2005、2009、2013、2020、2012五个年度企业决定不分配利润。

结合企业生命周期和商业模式分析，2005、2006年企业处于成长期，正在构建全国连锁模式布局。

13年处于互联网模式转型初期，2020、2021年则处于零售服务商模式转型初期。

可见，企业在三次转型期持续扩张，资金需求较大， 因而采取了不分配股利的战略，将资金主要用于了企业转型的研发投入。

此外，可以看出2011年间之前，企业主要采用股票股利和现金股利相结合的股利政策，且前期更倾向于股票股利的方式进行分配。

可能是由于04-06年为企业在全国连锁模式布局的成长期， 企业资金需求大，因而选择了将资本公积金和留存收益转为发展资金的方式。

此后2007-2012年企业保持了较为稳定的股利分配率，仅2009年有小幅度降低，可能是由于2009年是互联网模式提出、全国连锁模式收官的一年。

因而企业降低了分配比例用于后续的战略调整。

2014-2017年企业股利分配率相较其他年份更高一些，考虑是为了安抚由于2012年开始转型后企业大量筹资、暂停股利分配给股东们带来的负面情绪。

因而提高了股利分配比例。

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